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ERP: Nur ein Lastesel?

By Christoph Grossbaier
6 min read

Ab welchem Punkt belastet die Verwaltung eines ERP-Systems mehr, als sie hilft, Innovation voranzutreiben und Abläufe zu optimieren? In den meisten Unternehmen wird die ERP-Landschaft im Laufe der Zeit immer komplexer. Aber obwohl diese Systeme extrem wichtig sind für Unternehmen, ist nicht zu übersehen, dass die Anstrengung, sie – bei immer geringerer Geschwindigkeit – am Laufen zu halten, häufig größer ist als ihr Nutzen.

Wir sind an einem Punkt angelangt, an dem Scharen von Start-up-Unternehmen kontinuierlich eine Disruption der etablierten Branchen anstreben, weil sie sich den Luxus leisten können, ihr Geschäft von Grund auf mit moderner, agiler Technologie aufzubauen. Traditionelle Player, gleich in welchem Markt, haben diesen Luxus nicht. Um sich an der Spitze zu behaupten und das Innovationstempo beizubehalten, das sie dorthin gebracht hat, müssen sie erkennen, wann und wie die vorhandenen Systeme überholt werden müssen, damit ihr Nutzen die Belastung überwiegt.

Warum haben Unternehmen Schwierigkeiten mit ERP-Systemen?

Im Idealfall könnten sich Unternehmen auf einen Anbieter und ein System beschränken und so Kosten und Komplexität niedrig und den Nutzen hoch halten. Doch die Realität sieht anders aus. Tatsächlich nutzen 50 Prozent der von APQC befragten Unternehmen mehrere ERP-Systeme, während 17 Prozent ein einzelnes System mit mehreren Versionen der Anwendung und unterschiedlichen Prozess- und Datenmodellen verwenden. Diese Komplexität hat ihren Preis – 60 Prozent der Befragten gaben an, dass eine unübersichtliche ERP-Umgebung dem Geschäft schadet, da der Zugriff auf qualitativ hochwertige Daten für eine effektive Entscheidungsfindung viel zu lange dauert.

Es gibt viele Gründe, weshalb so viele Unternehmen unter Wildwuchs bei den ERP-Systemen leiden. Oft können einzelne Geschäftsanforderungen mit dem vorhandenen ERP-System nicht abgedeckt werden. Das Unternehmen fügt dann „Satellitensysteme“ hinzu, um den akuten Bedarf einer bestimmten Geschäftseinheit oder Abteilung zu decken. In anderen Fällen entsteht durch eine Fusion oder Übernahme eine Umgebung mit einer bunten Mischung von Systemen, die miteinander verbunden werden müssen. Ebenfalls denkbar ist, dass ein Unternehmen auf neue Systeme umsteigen muss, weil die Anbieter den Support für ältere Systeme einstellen.

Die daraus resultierende Komplexität führt zu Ineffizienzen im Unternehmen und bremst Innovationen aus. Eine der größten Herausforderungen ist die Wartung – dazu ist gut geschultes Personal notwendig, das sich mit mehreren Systemen auskennt und über das institutionelle Wissen verfügt, um den einwandfreien Betrieb hoch individualisierter Alt-Systeme zu gewährleisten. Regulatorische Anforderungen und neue Technologien machen zusätzliche ERP-Schnittstellen erforderlich, die unter Umständen weder technisch noch finanziell realisierbar sind. In den meisten Fällen geht eine komplexe Systemlandschaft auch mit komplexeren Prozessen einher. An der Schnittstelle zwischen den Systemen sind manuelle Schritte erforderlich, die die Abläufe verlangsamen.

Was können Sie gegen komplexe ERP-Landschaften tun?

Wenn diese Probleme regelmäßig auftreten, sind sie leicht erkennbar. Nicht ganz so einfach ist es, eine Lösung zu finden. CIOs und IT-Leiter wissen, dass nur eine Konsolidierung der ERP-Systeme zum Ziel führt, die Umsetzung dieser gewaltigen Aufgabe aber raubt ihnen nachts den Schlaf. Wie können sie die Geschäftsleitung vom Nutzen der Konsolidierung überzeugen? Wie können sie für einen nahtlosen Übergang sorgen und das Projektrisiko begrenzen? Wie können sie einen nachhaltigen Nutzen und eine hohe Akzeptanz des neuen Systems erreichen?

Process Mining kann diese Probleme lösen und das Unternehmen durch die Phasen eines ERP-Konsolidierungsprojekts führen. Und so geht’s:

  1. Vorkonsolidierung. Im ersten Schritt müssen die Prozesse ermittelt werden, die das System unterstützt. Anhand des digitalen Fußabdrucks der vorhandenen IT-Systeme liefert Process Mining eine Top-Down-Sicht jedes einzelnen Prozesses und seiner Variationen. Noch wichtiger aber ist, dass Process Mining systemübergreifend Best Practices als Starthilfe für den Entwurf eines neuen Systems ermitteln und vom ersten Tag an sicherstellen kann, dass die effizientesten Prozesse unterstützt werden.

  2. Entwicklung einer One ERP-Vorlage. Nachdem die Best Practices ermittelt wurden, können mit Process Mining die Schritte zur Definition einer neuen Vorlage vereinfacht werden. Anschließend lässt sich mit Process Mining eine Fit-Gap-Analyse durchführen. Dabei wird die neue Vorlage bei einer aktuellen Implementierung getestet. Anhand der gewonnenen Erkenntnisse kann die Vorlage anschließend für die Implementierung von One ERP angepasst werden. Alternativ können Sie Prioritäten für die Durchführung eines Change Managements bei einem vorhandenen System festlegen.

  3. Nachkonsolidierung. Sobald das Projekt in vollem Gange ist und ein neues System ausgerollt wurde, ist es wichtig, die Akzeptanz im Auge zu behalten. Dadurch wird sichergestellt, dass das Projekt Erfolg hat und ein Geschäftswertzuwachs erzielt wird. Process Mining kann Abweichungen vom gewünschten Status („As-desired“) und vom entwicklungsgemäßen Status („As-designed“) aufzeigen. Dies versetzt IT- und Geschäftsleitung in die Lage, sofort auf Prozessschleifen, fehlerhafte Benutzerübergaben usw. zu reagieren. Hat sich das System erst einmal im Unternehmen etabliert, stellt Process Mining mit Analyse- und Optimierungsschritten sicher, dass der erzielte Nutzen langfristig Bestand hat.

Erfolg in der realen Welt

Viele weltweit tätige Unternehmen haben ihre ERP-Konsolidierungsprojekte bereits mit Celonis Process Mining zum Erfolg geführt:

  • Ein großes, sehr breit aufgestelltes Einzelhandelsunternehmen konsolidierte 26 ERP-Installationen in einem SAP-System. Mit Celonis wurden die Purchase-to-Pay- und Oder-to-Cash-Prozesse vollständig transparent gemacht. Dadurch konnte das Unternehmen neue Vorlagen definieren, deren Einsatz simulieren, das Rollout beschleunigen und die damit einhergehenden Risiken verringern.

  • Ein Öl- und Gasunternehmen setzte Celonis ein, weil ein neues System nach dem Rollout in zahlreichen Regionalgesellschaften nur auf geringe Akzeptanz stieß. Die Prozesse wurden daraufhin kontinuierlich überwacht und die tatsächliche mit der entwicklungsgemäßen Ausführung verglichen. Dabei stellte das Unternehmen einen zusätzlichen Schulungsbedarf fest und konnte die Akzeptanz schnell wesentlich verbessern.

  • Ein anderes Unternehmen setzte Celonis nach einer weltweiten Fusion ein, um die Anzahl der ERP-Systeme zu reduzieren, sie zu trennen und zu konsolidieren. Process Mining verdeutlichte dem Unternehmen im Vorfeld der technischen Umstellung die Unterschiede zwischen den Prozessen.

Fazit ist, dass es diesen Unternehmen mit Celonis Process Mining gelungen ist, enorme Konsolidierungsprojekte schneller und mit geringerem Risiko durchzuführen. Gleichzeitig wurde der Return on Investment interner und externer Ressourcen maximiert und sichergestellt, dass der erzielte Nutzen langfristig Bestand hat. Process Mining gibt ihnen die Gewähr, dass Ihr ERP-System nie, nie, nie, nie, nie, nie, niemals nur ein Lastesel, ein „Beast of Burden“ wie im gleichnamigen Song der Rolling Stones, sein wird.

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