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Une marque mondiale de biens de consommation (CPG) est en train de migrer vers SAP S4/HANA avant l'échéance de décembre 2027. Opérant à l'échelle mondiale, cette transition implique une collaboration entre des équipes internes et plusieurs partenaires externes dans différentes régions — consultants et fournisseurs de technologie inclus — chacun ayant ses propres méthodes pour mener des projets de transformation.

L'entreprise a adopté une approche axée sur les processus, en utilisant Celonis pour informer, orienter et simplifier la migration dans toutes ses fonctions et marchés (tout en assurant le bon fonctionnement des opérations courantes). Ainsi, tous les partenaires utilisent cette technologie, même si ce n’est pas leur méthode habituelle pour les initiatives de transformation.

Avec autant de parties potentiellement concurrentes, il existe un risque réel que la migration devienne ingérable, avec des tensions et des reproches entre partenaires, chacun tirant dans une direction différente.

Définir des rôles clairs et faire respecter les limites de chacun

Pour qu'un projet de transformation réussisse, il est essentiel d'obtenir l'adhésion des dirigeants. Pour un projet de cette envergure, avec autant de partenaires, une alignement de haut en bas est crucial. Dans ce cas, la direction a établi une approche axée sur les processus pour la migration et a joué un rôle clé dans l'orientation de la transition. La direction a défini des lignes directrices, précisé les rôles et responsabilités de chaque partenaire afin que chacun reste dans son périmètre de responsabilité.

Lors d’une réunion mémorable, le président et le directeur financier (CFO) d’une région spécifique ont même rassemblé tous les principaux partenaires et fournisseurs de technologie dans une seule réunion pour s'assurer que chacun jouait son rôle harmonieusement. Ils ont exposé les objectifs et la vision de l'entreprise pour la migration, ainsi que leur motivation pour l'utilisation de Celonis, en définissant clairement les attentes, les responsabilités et les rôles de chaque équipe.

Réunions régulières et communication continue

Cette position de leadership forte favorise une culture de collaboration. Cela signifie que l'entreprise, ses partenaires et ses fournisseurs de technologie travaillent de concert pour maintenir le projet de transformation dans les délais.

Celonis facilite cette collaboration en soutenant les partenaires dans leurs initiatives de transformation et en s’assurant qu’ils savent comment et quand utiliser la technologie. Des réunions régulières et une communication continue permettent à chacun de rester informé, et toutes les équipes s’investissent pleinement pour assurer la réussite du client.

En dirigeant avec détermination, les cadres supérieurs de la marque clarifient leurs attentes et préparent la transition pour un succès assuré.

Note: écrit en septembre 2024

Une organisation du secteur public a découvert un problème majeur : des achats étaient réalisés bien en dehors des limites du processus d'approvisionnement. Celonis a rapidement été introduit auprès de l'équipe d'évaluation des risques et de conformité pour améliorer la surveillance de la situation et résoudre ce problème.

Cependant, l’équipe a tardé à adopter la nouvelle technologie. Habituée à ses méthodes de travail existantes, chronophages et reposant en grande partie sur des tableurs, elle craignait que cette technologie ne complexifie leurs tâches ou, pire encore — en raison de l’automatisation — ne les remplace. L’incertitude face à cette nouvelle technologie a rendu l'équipe réticente à découvrir son utilité.

Une formation pratique a tout changé

Deux mois après le déploiement, avec peu de progrès, une session de formation en personne d'une journée complète a été organisée. Malgré la difficulté de réunir tout le monde au bureau dans un contexte post-COVID, le chef d’équipe a reconnu que l’interaction en face-à-face était essentielle au succès.

La journée a débuté avec l'équipe, bras croisés, peu encline à accueillir la technologie. Mais en fin de journée, tous étaient prêts et disposés à tenter cette nouvelle approche de travail. Le formateur, en priorisant l'empathie, a écouté et répondu aux inquiétudes de l'équipe concernant l'utilisation de Celonis et a exploré comment cela pourrait leur être bénéfique.

Des exercices pratiques ont été menés en utilisant les systèmes et les données propres à l’organisation, les membres de l'équipe étant invités à utiliser la technologie pour trouver des informations clés et à faire un retour au groupe. Progressivement, l’attitude de l’équipe a changé, chacun se familiarisant avec l’outil, posant des questions et comprenant réellement sa puissance et sa simplicité.

L’animosité est devenue plaidoyer

Bien sûr, le changement ne se produit pas en huit heures. Mais dans les deux à trois semaines qui ont suivi, on a observé une nette amélioration dans l’utilisation de l'outil, avec l'équipe fournissant même des retours sur la façon dont l'outil pourrait être amélioré ou adapté à leurs besoins spécifiques.

Un an plus tard, ils vérifient désormais les commandes d’achat toutes les 15 minutes et éliminent les comportements d'achat non conformes. Ils ont pleinement adopté la technologie pour réduire les coûts au sein des communautés de fournisseurs et d'approvisionnement.

L’organisation teste aujourd'hui des capacités d'IA, et certains membres de l'équipe sont devenus des défenseurs de Celonis, partageant leurs réussites lors d’événements sectoriels.

Une entreprise énergétique utilisait Celonis pour libérer de la valeur dans divers processus au sein de fonctions différentes, telles que la chaîne d'approvisionnement, les services partagés et les opérations en amont.

Bien que l'entreprise dispose d'un Centre d'Excellence (CoE), avec des personnes enthousiastes ayant expérimenté la puissance de la technologie, il n'y avait pas d'approche unifiée de l'utilisation de Celonis à travers l'organisation, soutenue par un conseil de direction inter-départemental. Cela était en partie dû au fait que les différentes fonctions de l'entreprise opèrent relativement de manière indépendante, et qu'elles n'étaient pas toujours prêtes à s'engager avec un CoE centralisé.

Trouver les personnes capables de connecter les métiers

Avec l'enthousiasme croissant autour de Celonis et le succès avéré dans certaines fonctions, la direction de l'entreprise a décidé de passer à un programme à l'échelle de l'entreprise. Cela a nécessité une refonte du CoE, aboutissant à l'application d'un nouveau modèle « hub-and-spoke ».

Au sein du hub de l'entreprise du CoE, il y a un groupe de personnes bien formées à la méthodologie Celonis. Elles sont parfaitement placées pour promouvoir, solutionner et déployer la technologie à travers l'ensemble de l'entreprise – en connectant et en coordonnant les actions nécessaires pour réaliser des gains d'efficacité transversaux et appliquer les meilleures pratiques pour l'utilisation de la plateforme et son opérationnalisation. Mais il existe aussi des individus (ou « spokes ») au sein des différentes fonctions de l'entreprise qui agissent en tant que responsables spécialistes du CoE. Ils défendent la technologie au sein de leur fonction, détiennent l'orientation stratégique pour cette fonction et aident à gérer le changement.

Le véritable pouvoir de ces responsables fonctionnels du CoE réside dans le fait qu'ils viennent des métiers et qu'ils ont vécu les dysfonctionnements des processus au sein des différentes fonctions. Ils sont alignés sur l'orientation stratégique de leur direction ainsi que sur les contraintes et initiatives en cours qui influencent l'endroit où Celonis peut être le mieux exploité. Grâce à ces spécialistes, Celonis peut être intégré dans des défis spécifiques du métier pour faire avancer le changement.

Opérer et optimiser ensemble

L'un des plus grands impacts de ce modèle de CoE « hub-and-spoke » a été la suppression des silos et la mise en relation des personnes issues des différentes fonctions et départements de l'entreprise, ce qui n'était jamais arrivé auparavant. Augmenter la transparence sur la manière dont les processus fonctionnent à travers l'organisation a constitué une étape importante pour opérer et optimiser l'entreprise dans son ensemble, améliorant ainsi des relations traditionnellement conflictuelles. Cela a garanti que les améliorations dans une fonction n'aient pas lieu au détriment d'une autre.

Les différentes fonctions de l'entreprise continueront à fonctionner quelque peu de manière indépendante. Mais avec cette nouvelle approche, elles peuvent désormais le faire avec une compréhension partagée de leur impact sur l'ensemble de l'entreprise. Par exemple, la chaîne d'approvisionnement peut voir comment les actions qu'elle entreprend pour réduire les coûts d'expédition peuvent affecter la disponibilité des matériaux pour l'entretien critique des actifs en amont. Plutôt que de se concentrer uniquement sur des gains pour leur propre fonction, les fonctions métier peuvent désormais prendre des décisions bénéfiques pour l'ensemble de l'entreprise.

Une marque mondiale de confiserie entame un parcours de transformation sur cinq ans pour devenir une entreprise axée sur les processus. L'objectif est l'excellence opérationnelle, atteinte en réimaginant complètement le fonctionnement de l'entreprise à travers les personnes, les processus et la technologie. Avec quatre unités commerciales, l'entreprise adopte une approche progressive, en commençant par une unité avant de s'étendre aux autres, afin que les leçons puissent être apprises et appliquées au fur et à mesure.

Les responsables de processus mondiaux se rassemblent !

Toute cette transformation aura un impact majeur sur les employés et la façon dont ils sont censés travailler. Pour faciliter la transition, environ 30 employés performants ont été identifiés dans l'unité commerciale initiale et ont été désignés comme responsables mondiaux des processus. Ils sont actuellement en formation – avec le soutien de Celonis – pour apprendre à quoi ressemble leur processus de bout en bout, comment l'entreprise fonctionne aujourd'hui et où se trouvent les opportunités d'amélioration.

Chaque responsable de processus bénéficiera d'un support technique dédié, ainsi que d'une équipe qui leur rendra compte. Ils seront responsables de la création de valeur à partir de leur processus métier principal. En s'assurant que les utilisateurs métiers sont pleinement habilités et qu'ils sont responsables de la livraison de valeur, l'entreprise crée des champions et des alliés pour le projet de transformation.

Créer une communauté d'apprentissage

En plus de la désignation des responsables de processus, l'entreprise met également en place diverses initiatives pour créer des champions actifs au sein des métiers et encourager la prise en charge de la réalisation de la valeur. Cela inclut une communauté Celopeer d'utilisateurs principaux de Celonis qui se rencontrent régulièrement pour des formations, ainsi que des « lunch and learns » mensuels.

Les projets de transformation majeurs ont un impact significatif sur les personnes, les pratiques de travail et la culture de l'entreprise. Commencer tôt avec la formation et assigner la responsabilité des métiers avant le lancement permet de réduire l'impact du changement à long terme.

Note: rédigé en septembre 2024

La bonne nouvelle : cette entreprise réalisait de la valeur grâce à Celonis dans une variété de processus et disposait d'un Centre d'Excellence (CoE) bien établi avec une équipe de base d'ingénieurs en données. La moins bonne nouvelle : les changements et améliorations impulsés par le CoE n'étaient pas toujours entièrement alignés avec les objectifs stratégiques de l'entreprise.

À mesure que l'utilisation de Celonis augmentait, le CoE était passé d'un modèle proactif d'identification des nouvelles opportunités à un modèle réactif où il répondait aux demandes ponctuelles. Les équipes individuelles entendaient les histoires de réussite des collègues avec Celonis et demandaient à utiliser la technologie pour automatiser des tâches manuelles et corriger des processus défaillants. Bien que ces changements aient donné des résultats positifs, ils n'étaient pas nécessairement alignés avec la stratégie globale de l'entreprise.

Cette situation était exacerbée par un turnover rapide dans la direction du CoE, ce qui signifiait que les demandes d'utilisation de Celonis n'étaient pas toujours examinées à un niveau élevé ou priorisées en fonction de leur importance stratégique.

Commencer avec un sprint de valeur

Avec le soutien de Celonis, l'entreprise est revenue aux bases et a participé à un sprint de valeur pour identifier, prioriser et mettre en œuvre les changements qui offriraient la plus grande valeur stratégique. Un sprint de valeur est un programme structuré utilisé par l'équipe d'ingénierie de la valeur de Celonis pour analyser un processus entier, identifier et valider les cas d'utilisation stratégiques, puis cibler ces cas pour réaliser de la valeur.

Dans ce cas, le sprint de valeur a été un projet de trois mois axé sur le processus Procure-to-Pay (P2P). Il a impliqué une équipe dédiée couvrant à la fois Celonis et l'entreprise. Le projet a commencé par un atelier de découverte pour explorer les priorités stratégiques de l'entreprise et les KPIs à améliorer. Après avoir validé les données, l'équipe a identifié 18 cas d'utilisation et les a priorisés en fonction de leur potentiel de valeur et de faisabilité. Ensuite, les parties prenantes ont choisi les deux cas qu'elles estimaient les plus impactants pour l'organisation.

Revitaliser la vision à long terme

Celonis a mis en œuvre et intégré ces deux cas d'utilisation et les a remis à l'entreprise, en s'assurant que les utilisateurs disposaient de la formation et des ressources appropriées. L'un des cas utilisait une solution sur mesure, tandis que l'autre a exploité une application Celonis standard, adaptée aux spécificités de l'entreprise et de ses systèmes sources. Ce cas d'utilisation a permis de réaliser près de 20 millions de dollars de valeur en seulement trois mois.

Après le succès initial des cas d'utilisation, le CoE a commencé à travailler sur d'autres opportunités identifiées lors du sprint de valeur. Dans l'ensemble, le projet a permis au CoE de mettre en place une approche plus structurée pour identifier et prioriser les cas d'utilisation alignés avec les objectifs de l'entreprise, les préparant ainsi au succès stratégique.