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Una marca global de bienes de consumo impulsa el éxito con la implicación de los ejecutivos durante la migración a SAP S4/HANA

Una marca global de CPG está migrando actualmente a SAP S4/HANA antes de la fecha límite de diciembre de 2027. Dado que la empresa opera a escala mundial, este cambio implica la colaboración entre equipos internos y múltiples socios externos en distintas regiones -incluidos consultores y proveedores de tecnología-, cada uno con sus propios métodos para impulsar proyectos de transformación. 

La empresa está adoptando un enfoque que da prioridad a los procesos, utilizando Celonis para informar, guiar y agilizar la migración en todas las funciones y mercados empresariales (al tiempo que apoya las operaciones empresariales en curso). Así que todos los socios trabajarán con la tecnología, aunque no sea su enfoque habitual de las iniciativas de transformación.

Con tantas partes potencialmente competidoras implicadas, existe un riesgo real de que la migración se vuelva inmanejable, con fricciones y acusaciones entre los socios y las distintas empresas tirando en direcciones diferentes.

Establece líneas de natación y haz que los socios se atengan a ellas

Para que cualquier proyecto de transformación empresarial tenga éxito, necesita el apoyo de los ejecutivos. Para un proyecto de esta envergadura, con tantos socios implicados, es fundamental la alineación descendente. En este caso, la alta dirección estableció el enfoque de la migración basado en los procesos y ha desempeñado un papel decisivo a la hora de guiar la transición. La dirección ha establecido barandillas y ha aclarado las funciones y responsabilidades de cada socio para garantizar que cada parte permanezca en su carril de natación designado.

En una ocasión memorable, el presidente y el director financiero de una región concreta incluso reunieron a todos los socios clave y proveedores de tecnología en una reunión para asegurarse de que todos jugaban bien. Explicaron los objetivos y la visión de la empresa para la migración, así como su motivación para utilizar Celonis, estableciendo claramente las expectativas, responsabilidades y funciones de cada equipo.

Reuniones periódicas, comunicación continua

Adoptar esta firme posición de liderazgo fomenta una cultura de colaboración. Significa que la empresa, sus socios y sus proveedores de tecnología están todos sentados a la mesa, trabajando al unísono para mantener el proyecto de transformación dentro de los plazos previstos.

Celonis hace posible esta colaboración apoyando a los socios en sus iniciativas de transformación y asegurándose de que saben cómo y cuándo aplicar la tecnología. Las reuniones periódicas y la comunicación continua mantienen a todos en la misma página, y todos los equipos se arremangan para garantizar que el cliente esté preparado para el éxito.

Liderando desde el frente, los máximos responsables de la marca dejan claras sus expectativas y preparan la transición para el éxito.

Nota: escrito en septiembre de 2024

Una organización del sector público supera la resistencia al cambio con capacitación y formación

Una organización del sector público descubrió un problema importante en el que los artículos se adquirían fuera de los límites del proceso de contratación. Celonis se introdujo rápidamente en el equipo de evaluación de riesgos y cumplimiento para mejorar la supervisión de la situación y resolver el problema. Pero el equipo no se apresuró a adoptar la nueva tecnología. Estaban acostumbrados a sus métodos de trabajo actuales, que consumían mucho tiempo y se basaban en gran medida en hojas de cálculo. Les preocupaba que la tecnología complicara su trabajo o, en caso de automatización, incluso lo sustituyera. La incertidumbre ante la tecnología hizo que el equipo no quisiera averiguar cómo podía ayudarles.

La formación práctica cambió las cosas

Dos meses después de la implantación, con un progreso limitado, se organizó una sesión de formación presencial de un día completo. A pesar del reto que suponía reunir a todo el mundo en la oficina, el jefe del equipo reconoció que la interacción cara a cara era clave para el éxito. El día empezó con el equipo sentado en la sala, con los brazos cruzados y mostrando poco afecto por la tecnología. Pero al final del día, todos estaban preparados y dispuestos a intentar esta nueva forma de trabajar. Dando prioridad a la empatía, el facilitador realmente escuchó y abordó las preocupaciones del equipo sobre el uso de Celonis, además de explorar cómo podría resultarles beneficioso.Se hicieron ejercicios prácticos con el teclado, utilizando los propios sistemas y datos de la organización, y se encargó a los miembros del equipo que utilizaran la tecnología para averiguar datos clave e informar al grupo. Poco a poco, la actitud del equipo fue cambiando a medida que la gente se sentía cómoda con la herramienta, hacía preguntas y comprendía realmente tanto su potencia como su sencillez.

La animosidad se convirtió en defensa

Por supuesto, el cambio no se produce realmente en ocho horas. Pero al cabo de dos o tres semanas, se produjo una enorme mejora en el uso, y el equipo incluso dio su opinión sobre cómo se podía mejorar la herramienta o adaptarla a su caso de uso específico. Un año después, ahora comprueban los pedidos de compra cada 15 minutos y eliminan los comportamientos de compra no conformes. Han adoptado la tecnología, para reducir costes en las comunidades de proveedores y adquisiciones. La organización está probando ahora las capacidades de IA, y algunos miembros del equipo se han convertido en defensores de Celonis, compartiendo sus historias de éxito en eventos del sector.

Una empresa energética utiliza un CoE «radial» para aportar valor a líneas de negocio dispares

Una empresa energética utilizaba Celonis para liberar valor en diversos procesos dentro de distintas funciones, como la cadena de suministro, los servicios compartidos y las operaciones ascendentes. Aunque la empresa tenía un Centro de Excelencia (CoE), con personas entusiastas que habían experimentado el poder de la tecnología, no había un enfoque unificado para utilizar Celonis en toda la organización, respaldado por un consejo de liderazgo interdepartamental. Esto se debía en parte a que las distintas funciones de la empresa operaban de forma relativamente independiente, y no siempre estaban preparadas para comprometerse con un CoE centralizado.

Encontrar a las personas que pueden conectar el negocio

Con el entusiasmo creciente en torno a Celonis y el éxito demostrado en las distintas funciones, la dirección de la empresa decidió pasar a un programa para toda la empresa. Esto exigió un replanteamiento del CoE, que dio lugar a la aplicación de un nuevo modelo de centro y radios.

En el centro empresarial del CoE hay un grupo de personas que conocen bien la metodología Celonis. Están perfectamente situadas para comercializar, solucionar y desplegar la tecnología en toda la empresa, conectándose y coordinándose según sea necesario para conseguir eficiencias interfuncionales y aplicar las mejores prácticas para el uso y la operatividad de la plataforma. Pero también hay personas (o portavoces) dentro de las distintas funciones empresariales que actúan como líderes especializados del CoE. Defienden la tecnología dentro de su función, poseen el enfoque estratégico para esa función y ayudan a gestionar el cambio.El verdadero poder de estos líderes funcionales del CdE es que proceden de la empresa y han sentido el dolor de los fallos en los procesos de las distintas funciones. Están alineados con el enfoque estratégico de su dirección, así como con cualquier limitación e iniciativa en curso que pueda influir en la mejor forma de aprovechar Celonis. A través de estos especialistas, Celonis puede conectarse a retos empresariales específicos para hacer realidad el cambio.

Operar y optimizar como uno solo

Uno de los mayores impactos de este CoE de estilo «hub-and-spoke» fue romper los silos y conseguir que las personas de diferentes funciones y departamentos empresariales hablaran entre sí de una forma que nunca había ocurrido antes. Aumentar la transparencia sobre cómo se ejecutan los procesos en toda la organización fue un gran paso hacia el funcionamiento y la optimización como una sola empresa, mejorando unas relaciones que tradicionalmente eran díscolas. Garantizó que las mejoras en una función no fueran en detrimento de otra.

Las distintas funciones empresariales siempre operarán con cierta independencia. Pero con este nuevo enfoque ahora pueden hacerlo con una comprensión compartida de cómo afectan a la empresa en su conjunto. La cadena de suministro, por ejemplo, puede ver cómo cualquier medida que tomen para reducir los costes de envío puede afectar a la disponibilidad de material para el mantenimiento crítico de los activos anteriores. En lugar de centrarse simplemente en las ganancias de sus intervenciones individuales, las funciones empresariales pueden tomar decisiones que beneficien a toda la empresa.

La empresa CPG muestra la importancia de la propiedad empresarial en la transición a una cultura basada en procesos.

Una marca mundial de confitería está iniciando un viaje de transformación de cinco años para convertirse en una empresa basada en procesos. El objetivo es la excelencia operativa, que se consigue reimaginando por completo el funcionamiento de la empresa en cuanto a personas, procesos y tecnología. Con cuatro unidades de negocio, la empresa está adoptando un enfoque por fases, empezando por una unidad y ampliando después al resto, para poder aprender y aplicar las lecciones a lo largo del camino.

¡Los propietarios de procesos globales se reúnen!

Toda esta transformación tendrá un gran impacto en los empleados y en la forma en que se espera que trabajen. Para facilitar la transición, se ha identificado a unos 30 empleados de alto rendimiento en la unidad de negocio inicial, y se les ha asignado el papel de propietarios de procesos globales. Actualmente se les está formando -con el apoyo de Celonis- para que aprendan cómo es su proceso integral, cómo funciona la empresa en la actualidad y dónde se encuentran las oportunidades de mejora.

Cada propietario de proceso tendrá un soporte técnico dedicado, así como un equipo que dependerá de él. Serán responsables de aportar valor a su proceso empresarial principal. Al garantizar que los usuarios de la empresa están plenamente capacitados y que son dueños de la entrega de valor, la empresa está creando defensores y aliados para el proyecto de transformación.

Crear una comunidad de aprendizaje

Además de asignar propietarios a los procesos, la empresa también está poniendo en marcha una serie de iniciativas para crear campeones activos dentro de la empresa e impulsar la propiedad de la realización del valor. Entre ellas se incluye una comunidad Celopeer de usuarios principales de Celonis que se reúnen periódicamente para recibir formación, así como «almuerzos de aprendizaje» mensuales.

Los grandes proyectos de transformación tienen un impacto significativo en las personas, las prácticas de trabajo y la cultura de la empresa. Empezar pronto con la formación y asignar la propiedad empresarial antes de la puesta en marcha puede reducir el impacto del cambio más adelante.

Nota: escrito en septiembre de 2024

El gigante de la alimentación y las bebidas volvió a lo básico para priorizar los casos de uso más relevantes

La buena noticia: esta empresa estaba obteniendo valor de Celonis en diversos procesos y tenía un CoE establecido con un equipo básico de ingenieros de datos. La noticia menos buena: los cambios y mejoras impulsados por el CoE no siempre estaban totalmente alineados con los objetivos estratégicos de la empresa.

A medida que aumentaba el uso de Celonis, el CoE había pasado de un modelo push de identificación proactiva de nuevas oportunidades, a un modelo pull en el que respondía a peticiones ad hoc. Los equipos individuales escuchaban las historias de éxito de Celonis de sus compañeros y pedían utilizar la tecnología para automatizar tareas manuales y arreglar procesos rotos. Aunque estos cambios tuvieron resultados positivos, no estaban necesariamente alineados con la estrategia empresarial general.

Esta situación se vio agravada por la rápida rotación en la dirección del CdE, lo que significaba que las solicitudes entrantes para utilizar Celonis no siempre se revisaban a alto nivel ni se priorizaban por su importancia estratégica.

Ponerse en marcha con un sprint de valor

Con el apoyo de Celonis, la empresa volvió a lo básico y participó en un sprint de valor para identificar, priorizar e implantar los cambios que aportaran el mayor valor estratégico. Un sprint de valor es un programa estructurado utilizado por el equipo de ingeniería de valor de Celonis para analizar todo un proceso, identificar y validar casos de uso estratégicos, y orientar esos casos de uso para obtener valor.

En este caso, el sprint de valor fue un proyecto de tres meses centrado en el proceso Procure-to-Pay (P2P). Contó con un equipo dedicado que abarcaba tanto a Celonis como a la empresa. El proyecto comenzó con un taller de descubrimiento para explorar el enfoque estratégico de la empresa y los KPI que quería mejorar. Tras elaborar y validar los datos, el equipo identificó 18 casos de uso y los priorizó según su valor potencial y viabilidad. A continuación, las partes interesadas eligieron los dos que consideraban que tendrían más impacto en la organización.

Reforzar la visión a largo plazo

Celonis implantó e integró esos dos casos de uso y los traspasó a la empresa, asegurándose de que los usuarios tuvieran la formación y los recursos adecuados. Mientras que en uno de ellos se utilizó una solución a medida, el otro caso de uso aprovechó una aplicación de Celonis lista para usar, adaptada a las particularidades de la empresa y sus sistemas de origen. Sólo este caso de uso generó casi 20 millones de dólares de valor en sólo tres meses.

Tras el éxito del caso de uso inicial, el CdE empezó a trabajar en otras oportunidades identificadas durante el sprint de valor. En general, el proyecto ha proporcionado al CdE un enfoque más estructurado para identificar y priorizar los casos de uso que están alineados con los objetivos empresariales, preparándoles para el éxito estratégico.