Qu'est-ce que la gestion du changement

1. Qu'est-ce que la gestion du changement ?

La gestion du changement consiste à piloter le changement avec succès au sein d'une organisation. Elle peut couvrir plusieurs étapes, de la planification et de l'exécution au suivi et à l'ancrage durable du changement.

Le Change Management Institute définit la gestion du changement comme suit :

« La gestion du changement représente un ensemble de principes et de pratiques qui permettent aux parties prenantes du changement d'adopter les états d'esprit, les comportements et les capacités nécessaires pour que ce changement génère toute sa valeur pour l'entreprise. Elle se concentre sur les personnes. »

L'accent mis sur les personnes est l'un des éléments les plus importants de cette définition, car une gestion du changement réussie repose avant tout sur les personnes, la culture et les comportements. Elle est souvent associée à la gestion de projet et considérée comme la dimension plus « humaine » de la mise en œuvre des projets.

Mais malgré cette perception, la gestion du changement est absolument essentielle à la réussite des projets et à la pleine réalisation des bénéfices visés. Votre entreprise peut par exemple déployer un nouvel ERP de pointe. Mais il n'apportera pas la valeur attendue si vos équipes ne veulent pas ou ne peuvent pas l'utiliser.

Voici quelques changements standard ou projets d'entreprise qui peuvent nécessiter une gestion du changement :

1. Mettre à niveau ou remplacer un système critique
2. Déployer une nouvelle gamme de produits
3. Réorganiser l'entreprise
4. Fusionner avec une autre entreprise
5. Déménager vers un nouveau site
6. Se conformer à de nouvelles réglementations ou directives

À lire : découvrez cinq exemples concrets de gestion du changement en action et les facteurs de réussite qui stimulent ou soutiennent un changement efficace

2. Comment fonctionne la gestion du changement ?

Le changement ne vient pas naturellement aux personnes. Ni aux organisations pour lesquelles elles travaillent. Une gestion du changement efficace fonctionne en mobilisant les personnes autour du changement proposé, en obtenant leur adhésion et en les accompagnant tout au long du parcours.

Comme l'a expliqué Kerry Brown, Customer Transformation Advisor chez Celonis, lors de notre webinaire Pioneering Sustainable Change and Value with Change Management :

« Si je devais résumer la gestion du changement en une phrase, je dirais qu'il s'agit de gérer les attentes et la responsabilité. S'il y a adéquation entre les attentes et la responsabilité, alors les résultats sont au rendez-vous. »

Il existe plusieurs cadres de gestion du changement, que nous aborderons plus loin, mais la plupart des modèles couvrent des étapes communes comme :

1. Préparer l'organisation au changement à venir et favoriser l'adhésion
2. Développer une stratégie ou un plan de gestion du changement
3. Mettre en œuvre le changement et accompagner les personnes concernées
4. Ancrer de nouvelles attentes et de nouveaux comportements
5. Évaluer l'initiative de changement pour vérifier si elle a été un succès

La gestion du changement stimule l'engagement des équipes et améliore la communication et la collaboration, afin que le changement se fasse plus vite et plus efficacement. Elle garantit aussi que les changements sont évalués, approuvés et mis en œuvre avec un risque minimal pour les opérations de l'entreprise.

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3. Quels sont les avantages d'une gestion du changement efficace ?

La gestion du changement améliore la communication et la collaboration autour des projets de transformation. Alors, quels sont les avantages de cette approche ? En voici six parmi les principaux :

1. Génération de valeur accélérée : en donnant aux collaborateurs les moyens de s'adapter plus rapidement, la conduite du changement permet aux organisations de réduire le time-to-value et de maximiser le ROI de leurs projets de transformation. Elle rend aussi ces projets plus performants, avec de meilleurs résultats.
2. Un meilleur moral des équipes : en donnant aux collaborateurs un cadre clair pour le changement, en prenant en compte leurs retours et en leur montrant qu'ils jouent un rôle essentiel dans le processus, la gestion du changement peut renforcer leur moral et créer une dynamique positive autour du projet.
3. Gestion des risques : le changement comporte naturellement une part de risque. Le chef de projet traitera les risques les plus visibles, comme les problèmes techniques. Mais la gestion du changement permet à l'entreprise de gérer des risques plus subtils, comme les défauts de communication, les chocs culturels et la résistance au changement, qui peuvent tout autant perturber les opérations.
4. Favoriser l'innovation : le changement crée des opportunités et, en soutenant et en encourageant chaque collaborateur à s'impliquer, les organisations peuvent tirer parti de leur expérience et de leur créativité pour innover et explorer de nouvelles possibilités prometteuses.
5. Un changement durable : la gestion du changement ne se limite pas à accompagner la mise en œuvre du changement. Elle veille aussi à ce que l'équipe en charge puisse ancrer pleinement le changement dans l'organisation et le rendre durable, afin qu'il apporte la valeur attendue par l'entreprise.
6. Gérer des changements fréquents : le changement devient plus fréquent à mesure que les environnements dans lesquels évoluent les organisations se transforment rapidement. La gestion du changement permet aux entreprises de mieux gérer le changement en standardisant les structures et les cadres, ce qui peut être particulièrement utile lorsqu'il faut mettre en place des changements urgents.

À lire : la gestion du changement repose autant sur les personnes que sur les processus

4. Quels sont les défis d’une gestion du changement efficace ?

Bon nombre des défis auxquels une ou un responsable du changement sera confronté lors de la mise en œuvre d’un projet de transformation concernent les personnes. Les personnes sont imprévisibles. Leurs comportements résultent d’une combinaison complexe d’expériences, de biais, de besoins, de peurs et d’attentes, qui varient d’un individu à l’autre.

Il se peut qu’une personne apprécie le confort du statu quo. Ou qu’elle perçoive le changement proposé comme une critique de sa façon actuelle de travailler. Il se peut aussi qu’elle ait déjà vécu des projets de changement de façon négative par le passé. Elle peut craindre de perdre du pouvoir ou du contrôle. Dans certains cas, elle peut même craindre de perdre son emploi. Ou bien, tout simplement, elle ne comprend pas pleinement pourquoi l’organisation doit changer ni en quoi ce changement profitera à l’entreprise.

Pour surmonter ces défis, les responsables du changement doivent comprendre ce que les personnes pensent du changement proposé. Ils doivent aussi être capables d’identifier les sources probables de résistance.

Les quatre principales raisons pour lesquelles les personnes résistent au changement sont les suivantes :

• Je ne savais pas
• Je n’en étais pas capable
• Je n’ai pas été informé
• Je ne suis pas prêt à le faire

Une bonne communication, l’implication, la formation, le coaching et un accompagnement continu aideront les équipes à faire évoluer leurs comportements et à ancrer le changement.

À lire : améliorez votre gestion du changement grâce aux 15 conseils et mises en garde de nos experts

5. Quels sont les modèles de gestion du changement les plus répandus ?

Au fil des années, différents modèles de gestion du changement ont vu le jour pour accompagner les entreprises et les aider à surmonter les défis décrits ci-dessus.

Le choix de la bonne stratégie de gestion du changement dépendra de votre entreprise et de ce que vous cherchez à accomplir. Vous pouvez aussi retenir des éléments de plusieurs modèles pour construire votre propre approche. Voici quatre modèles de gestion du changement largement utilisés :

Le modèle des 7-S de McKinsey

Développé dans les années 1970, ce modèle cartographie sept facteurs interdépendants qui influencent la capacité d’une organisation à changer. Les trois premiers sont la stratégie, la structure et les systèmes. Ils sont considérés comme des éléments tangibles, plus faciles à maîtriser. Les quatre autres sont les valeurs partagées, le personnel, le style et les compétences. Ils sont classés comme des éléments plus souples, donc plus difficiles à maîtriser et à faire évoluer. Ce modèle est utile dans le cadre d’une restructuration pour mesurer les impacts à l’échelle de l’entreprise.

Le modèle de changement de Satir

Développé par Virginia Satir, ce modèle identifie quatre étapes et deux événements clés dans le processus de changement. La première étape, l'ancien statu quo, est perturbée par l'introduction d'un nouvel élément qui déclenche la deuxième étape, le chaos. La phase de chaos prend fin grâce à une idée transformatrice qui montre la voie à suivre. Viennent ensuite la phase d'intégration, puis la phase finale, qui correspond au nouveau statu quo. Ce modèle aide à comprendre l'état émotionnel des équipes impliquées dans un changement majeur.

Les 8 étapes de Kotter pour conduire le changement

Développé par le professeur de Harvard John Kotter, ce cadre en huit étapes met l'accent sur la psychologie qui sous-tend l'adhésion au changement organisationnel. Ces huit étapes consistent à créer un sentiment d'urgence, constituer une coalition pilote, définir votre vision stratégique, mobiliser une armée de volontaires, lever les obstacles pour passer à l'action, générer des succès à court terme, maintenir l'accélération et ancrer le changement. Cette approche du changement s'inscrit dans la durée et comporte de nombreuses étapes de préparation. Elle convient donc particulièrement aux grandes initiatives de transformation organisationnelle à long terme.

Le modèle de gestion du changement de Lewin

Développé dans les années 1950 par Kurt Lewin, ce modèle divise le processus de gestion du changement en trois étapes. La première étape est le « dégel », au cours de laquelle les entreprises préparent le changement en communiquant avec les équipes, en obtenant leur soutien et en expliquant pourquoi le changement est nécessaire. La deuxième étape est le « changement », c'est-à-dire la phase de mise en œuvre, qui doit impliquer le plus grand nombre possible de personnes afin que le changement organisationnel soit pleinement adopté. La troisième étape est le « regel », au cours de laquelle le changement est suivi afin de voir comment les nouveaux processus fonctionnent et de s'assurer qu'il est adopté sur le long terme. Ce modèle relativement simple peut être efficace pour des projets de changement de plus petite envergure.

6. Les trois piliers d'une gestion du changement efficace

Les trois piliers d'une gestion du changement efficace sont :

• Les personnes
• Les processus
• La technologie

Aujourd'hui, quand on parle de gestion du changement, la transformation digitale est souvent au cœur de l'initiative. D'ailleurs, lorsqu'une étude menée par Prosci a interrogé des organisations sur les mutations majeures à venir, la réponse arrivée en tête était sans équivoque : la « technologie et la transformation digitale ».

Cette tendance signifie qu'un volet technologique est généralement présent dans tout changement planifié. Même lorsque la transformation digitale n'est pas l'objectif, une forme d'intégration de systèmes ou d'adoption est souvent impliquée dans tout changement organisationnel majeur.

Et nous savons déjà que toute transformation repose sur les personnes. La technologie peut être le catalyseur, mais ce sont les personnes qui la font fonctionner. Les deux premiers piliers de la gestion du changement sont donc les personnes et la technologie. Le troisième pilier de la gestion du changement est souvent négligé : les processus.

Les processus sont le moteur d'une organisation. Pour réussir un changement, il faut donc les comprendre et les adapter. La technologie sert à améliorer les processus, et les changements de processus ont un impact sur les personnes qui réalisent le travail. Traiter séparément l'un des piliers de cette base de la gestion du changement, sans tenir compte des deux autres, pose problème.

7. Comment l'intelligence des processus soutient la gestion du changement

L'intelligence des processus accompagne les acteurs du changement à chaque phase des projets de transformation. Créée par le Celonis Context Model, une évolution du Process Intelligence Graph, l'intelligence des processus peut soutenir :

Planification : en offrant une vision de bout en bout du fonctionnement et de l'interaction réels des processus, véritable jumeau numérique des processus, la Process Intelligence permet aux responsables du changement de cartographier l'existant, de cibler les chantiers prioritaires et de bâtir un business case solide fondé sur la valeur à la clé.

L'exécution : pendant la phase d'exécution, la Process Intelligence permet d'identifier précisément les domaines où un accompagnement est nécessaire pour aider les personnes à faire leur travail différemment et à opérer le changement requis. En visualisant les processus entre les fonctions et l'impact de petits changements de processus sur l'entreprise, chacun peut mieux comprendre son rôle dans le processus de changement, ainsi que la logique qui sous-tend les nouvelles façons de travailler.

Le suivi : une fois les changements mis en œuvre, la Process Intelligence permet aux acteurs du changement de suivre les indicateurs de réussite pour voir si les nouveaux comportements s'inscrivent dans la durée et s'assurer que la valeur se matérialise. Elle aide à communiquer l'impact positif du changement organisationnel et à identifier de nouvelles pistes d'amélioration.

Découvrez comment le Celonis Context Model fournit une lecture rétrospective, une compréhension en temps réel et une vision prospective pour soutenir l'ensemble de vos initiatives de gestion du changement.

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