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Eine globale CPG-Marke erzielt Erfolg durch die Unterstützung der Führungskräfte während der SAP S4/HANA-Migration

Eine globale CPG-Marke migriert derzeit vor der Frist im Dezember 2027 auf SAP S/4HANA. Da das Unternehmen weltweit tätig ist, müssen interne Teams und mehrere externe Partner aus verschiedenen Regionen zusammenarbeiten. Dazu zählen Beratungen und Technologieanbieter, die jeweils eigene Methoden für Transformationsprojekte nutzen. 

Das Unternehmen stellt Prozesse in den Mittelpunkt. Es nutzt Celonis, um die Migration über alle Geschäftsbereiche und Märkte hinweg zu informieren, zu steuern und zu harmonisieren. Gleichzeitig unterstützt es das laufende Geschäft. So arbeiten alle Partner mit der Technologie, auch wenn dies nicht ihrem üblichen Ansatz für Transformationsinitiativen entspricht.

Bei so vielen potenziell konkurrierenden Beteiligten besteht das Risiko, dass die Migration nicht mehr steuerbar wird. Reibungen und Schuldzuweisungen zwischen den Partnern könnten entstehen. Verschiedene Unternehmen könnten in unterschiedliche Richtungen arbeiten.

Legen Sie klare Verantwortungsbereiche fest und sorgen Sie dafür, dass Partner sie einhalten

Damit ein Transformationsprojekt erfolgreich ist, braucht es die Unterstützung der Führungsebene. Bei einem Projekt dieser Größenordnung mit so vielen beteiligten Partnern ist eine klare Ausrichtung von oben entscheidend. In diesem Fall hat die Geschäftsleitung den prozessorientierten Ansatz für die Migration festgelegt und den Übergang maßgeblich gesteuert. Die Führungsebene hat klare Leitplanken gesetzt. Sie hat Rollen und Verantwortlichkeiten für jeden Partner definiert, damit alle in ihrem festgelegten Verantwortungsbereich bleiben.
 Bei einem denkwürdigen Termin brachten der Präsident und CFO einer bestimmten Region sogar alle wichtigen Partner und Technologieanbieter in einem Meeting zusammen. So stellten sie sicher, dass alle konstruktiv zusammenarbeiten. Sie erläuterten die Ziele und die Vision des Unternehmens für die Migration. Außerdem erklärten sie klar, warum sie Celonis einsetzen. Dabei definierten sie Erwartungen, Verantwortlichkeiten und Rollen für jedes Team.

Regelmäßige Meetings und kontinuierliche Kommunikation

Diese starke Führungsrolle fördert eine Kultur der Zusammenarbeit. So sitzen das Unternehmen, seine Partner und Technologieanbieter gemeinsam am Tisch. Sie arbeiten eng abgestimmt daran, das Transformationsprojekt im Zeitplan zu halten. Celonis unterstützt diese Zusammenarbeit. Partner erhalten Unterstützung bei ihren Transformationsinitiativen und wissen, wie und wann sie die Technologie einsetzen. Regelmäßige Meetings und kontinuierliche Kommunikation sorgen dafür, dass alle auf dem gleichen Stand bleiben. Alle Teams packen mit an, damit der Kunde erfolgreich startet. Indem die obersten Führungskräfte vorangehen, machen sie ihre Erwartungen klar und schaffen die Voraussetzungen für einen erfolgreichen Übergang.

Hinweis: Verfasst im September 2024

Eine Organisation des öffentlichen Sektors überwindet den Widerstand gegen Veränderungen durch Befähigung und Schulung

Eine Organisation des öffentlichen Sektors stellte fest, dass Materialien weit außerhalb des Beschaffungsprozesses bezogen wurden. Celonis wurde sehr schnell beim Risiko- und Compliance-Team eingeführt, um die Situation besser zu überblicken und das Problem zu lösen. Das Team übernahm die neue Technologie jedoch nicht sofort. Es war an seine bisherigen Arbeitsweisen gewöhnt. Diese kosteten viel Zeit und stützten sich stark auf Tabellenkalkulationen. Das Team befürchtete, dass die Technologie seine Arbeit komplexer machen oder es durch Automatisierung sogar ersetzen könnte. Die Unsicherheit gegenüber der Technologie hielt das Team davon ab herauszufinden, wie sie helfen kann.

Praxisnahe Schulungen brachten die Wende

Zwei Monate nach der Implementierung wurde wegen der geringen Fortschritte eine ganztägige Präsenzschulung organisiert. Alle nach der Pandemie wieder ins Büro zu bringen, war eine Herausforderung. Die Teamleitung erkannte jedoch, dass der persönliche Austausch entscheidend für den Erfolg war. Zu Beginn des Tages saß das Team mit verschränkten Armen im Raum. Begeisterung für die Technologie war kaum zu spüren. Am Ende des Tages waren jedoch alle bereit, diese neue Arbeitsweise auszuprobieren. Die Moderation setzte auf Empathie. Sie hörte genau zu und ging auf die Bedenken des Teams beim Einsatz von Celonis ein. Außerdem zeigte sie auf, welchen Nutzen die Technologie für das Team haben kann. In praxisnahen Übungen arbeiteten die Teammitglieder mit den eigenen Systemen und Daten der Organisation. Sie sollten mit der Technologie wichtige Informationen finden und ihre Ergebnisse anschließend der Gruppe vorstellen. Nach und nach änderte sich die Einstellung des Teams. Die Beteiligten fühlten sich mit dem Tool sicherer, stellten Fragen und verstanden seine Leistungsfähigkeit und einfache Bedienung.

Aus Ablehnung wurde Fürsprache

Veränderung geschieht natürlich nicht in acht Stunden. Doch innerhalb von zwei bis drei Wochen stieg die Nutzung deutlich. Das Team gab sogar Feedback dazu, wie sich das Tool für seinen konkreten Anwendungsfall verbessern oder anpassen lässt. Ein Jahr später prüft das Team Bestellungen alle 15 Minuten und unterbindet nicht regelkonformes Beschaffungsverhalten. Es hat die Technologie angenommen, um Kosten in den Lieferanten- und Beschaffungsnetzwerken zu senken. Die Organisation testet jetzt KI-Funktionen. Einige Teammitglieder sind zu Fürsprechern von Celonis geworden und teilen ihre Erfolgsgeschichten bei Branchenveranstaltungen.

Ein Energieunternehmen nutzt ein Hub-and-Spoke-CoE, um in unterschiedlichen Geschäftsbereichen Mehrwert zu schaffen

Ein Energieunternehmen nutzte Celonis, um in verschiedenen Prozessen und Funktionen wie Lieferkette, Shared Services und Upstream-Betrieb Mehrwert zu erschließen. Das Unternehmen verfügte zwar über ein Center of Excellence (CoE) mit engagierten Personen, die die Leistungsfähigkeit der Technologie erlebt hatten. Es gab jedoch keinen einheitlichen Ansatz für den Einsatz von Celonis im gesamten Unternehmen. Auch ein bereichsübergreifendes Führungsgremium fehlte. Das lag teilweise daran, dass die verschiedenen Funktionen des Unternehmens relativ unabhängig arbeiten. Sie waren nicht immer bereit, mit einem zentralen CoE zusammenzuarbeiten.

Finden Sie die Menschen, die das Unternehmen verbinden können

Die Begeisterung für Celonis wuchs. Einzelne Funktionen hatten bereits nachweislich Erfolge erzielt. Deshalb entschied die Unternehmensführung, ein unternehmensweites Programm aufzusetzen. Dafür musste das CoE neu ausgerichtet werden. Das Ergebnis war ein neues Hub-and-Spoke-Modell. Im zentralen Hub des CoE arbeitet eine Gruppe, die mit der Celonis-Methodik bestens vertraut ist. Sie kann die Technologie im gesamten Unternehmen optimal positionieren, passende Lösungen entwickeln und sie implementieren. Bei Bedarf vernetzt und koordiniert sie die Beteiligten, um funktionsübergreifende Effizienzpotenziale zu realisieren und Best Practices für die Nutzung und Operationalisierung der Plattform durchzusetzen. Zugleich gibt es in den verschiedenen Geschäftsfunktionen Personen oder Spokes, die als spezialisierte CoE-Leads agieren. Sie treiben die Technologie in ihrer Funktion voran, verantworten deren strategischen Fokus und helfen, Veränderungen zu steuern. Die besondere Stärke dieser funktionalen CoE-Leads liegt darin, dass sie aus dem Geschäft kommen. Sie kennen die Probleme, die durch Prozessbrüche in den verschiedenen Funktionen entstehen, aus erster Hand. Sie stimmen sich mit dem strategischen Fokus ihrer Führungsebene ab. Zudem kennen sie Einschränkungen und laufende Initiativen, die beeinflussen, wo Celonis den größten Nutzen schafft. Über diese Spezialisten lässt sich Celonis gezielt an konkrete geschäftliche Herausforderungen anbinden und Veränderungen vorantreiben.

Handeln und optimieren Sie als ein Unternehmen

Eine der größten Wirkungen dieses Hub-and-Spoke-CoE war, Silos aufzubrechen. Menschen aus verschiedenen Geschäftsfunktionen und Abteilungen begannen miteinander zu sprechen wie nie zuvor. Mehr Transparenz darüber, wie Prozesse im gesamten Unternehmen ablaufen, war ein wichtiger Schritt, um als ein Unternehmen zu handeln und zu optimieren. Dadurch verbesserten sich auch traditionell konfliktreiche Beziehungen. So stellte das Unternehmen sicher, dass Verbesserungen in einer Funktion nicht zulasten einer anderen gehen. Die verschiedenen Geschäftsfunktionen werden immer bis zu einem gewissen Grad unabhängig arbeiten. Mit diesem neuen Ansatz können sie nun jedoch besser verstehen, wie sie das gesamte Unternehmen beeinflussen. Die Lieferkette kann beispielsweise erkennen, wie Maßnahmen zur Senkung der Versandkosten die Materialverfügbarkeit für die kritische Instandhaltung von Upstream-Anlagen beeinflussen können. Statt sich ausschließlich auf Erfolge in ihrem eigenen Bereich zu konzentrieren, können Geschäftsfunktionen Entscheidungen treffen, die dem gesamten Unternehmen zugutekommen.

CPG-Unternehmen zeigt, wie wichtig geschäftliche Verantwortung beim Übergang zu einer prozessorientierten Kultur ist.

Eine globale Süßwarenmarke beginnt eine fünfjährige Transformationsreise, um ein prozessorientiertes Unternehmen zu werden. Das Ziel ist operative Exzellenz. Dafür gestaltet das Unternehmen die Zusammenarbeit von Menschen, Prozessen und Technologie grundlegend neu. Mit vier Geschäftseinheiten verfolgt das Unternehmen einen schrittweisen Ansatz. Es beginnt mit einer Einheit und weitet den Ansatz anschließend auf die übrigen aus. So kann es Erkenntnisse gewinnen und direkt anwenden.

Globale Prozessverantwortliche, kommen Sie zusammen

Diese umfassende Transformation wird große Auswirkungen auf die Beschäftigten und ihre Arbeitsweise haben. Um den Übergang zu erleichtern, hat das Unternehmen in der ersten Geschäftseinheit rund 30 leistungsstarke Beschäftigte identifiziert und ihnen die Rolle globaler Prozessverantwortlicher übertragen. Mit Unterstützung von Celonis werden sie derzeit geschult. Sie erfahren, wie ihr End-to-End-Prozess aussieht, wie das Unternehmen heute arbeitet und wo Verbesserungspotenziale liegen. Jede prozessverantwortliche Person erhält dedizierten technischen Support sowie ein Team, das ihr direkt zugeordnet ist. Sie tragen die Verantwortung dafür, mit ihrem zentralen Geschäftsprozess Mehrwert zu schaffen. Indem das Unternehmen Fachanwender umfassend befähigt und ihnen die Verantwortung für die Wertrealisierung überträgt, gewinnt es Fürsprecher und Verbündete für das Transformationsprojekt.

Eine Lerncommunity aufbauen

Neben der Ernennung von Prozessverantwortlichen startet das Unternehmen verschiedene Initiativen. So will es aktive Fürsprecher im Unternehmen gewinnen und die Verantwortung für die Wertrealisierung stärken. Dazu gehören eine Celopeer-Community aus zentralen Celonis-Anwendern, die sich regelmäßig zu Schulungen trifft, sowie monatliche „Lunch and Learns“. Große Transformationsprojekte wirken sich erheblich auf Menschen, Arbeitsweisen und die Unternehmenskultur aus. Wenn Sie frühzeitig mit Schulungen beginnen und die Verantwortung im Unternehmen vor dem Go-live verankern, können Sie die Auswirkungen der Veränderung später deutlich reduzieren. Hinweis: Verfasst im September 2024

Ein Nahrungsmittel- und Getränkeriese konzentrierte sich auf das Wesentliche, um die relevantesten Anwendungsfälle zu priorisieren

Die gute Nachricht: Das Unternehmen erzielte mit Celonis bereits in verschiedenen Prozessen Mehrwert und verfügte über ein etabliertes CoE mit einem Kernteam aus Data Engineers. Die weniger gute Nachricht: Die vom CoE angestoßenen Veränderungen und Verbesserungen waren nicht immer vollständig auf die strategischen Ziele des Unternehmens ausgerichtet. Mit der zunehmenden Nutzung von Celonis wechselte das CoE von einem Push-Modell, bei dem es proaktiv neue Potenziale identifizierte, zu einem Pull-Modell, bei dem es auf Ad-hoc-Anfragen reagierte. Einzelne Teams hörten von den Celonis-Erfolgsgeschichten ihrer Kolleginnen und Kollegen. Sie wollten die Technologie nutzen, um manuelle Aufgaben zu automatisieren und fehlerhafte Prozesse zu verbessern. Diese Veränderungen erzielten zwar positive Ergebnisse, entsprachen jedoch nicht immer der übergeordneten Unternehmensstrategie. Der schnelle Wechsel in der Führung des CoE verschärfte diese Situation. Anfragen zur Nutzung von Celonis wurden daher nicht immer übergreifend geprüft oder nach ihrer strategischen Bedeutung priorisiert.

Mit einem Value Sprint durchstarten

Mit Unterstützung von Celonis konzentrierte sich das Unternehmen wieder auf die Grundlagen. Es führte einen Value Sprint durch, um die Veränderungen mit dem größten strategischen Mehrwert zu identifizieren, zu priorisieren und umzusetzen. Ein Value Sprint ist ein strukturiertes Programm des Celonis Value Engineering Teams. Es analysiert einen gesamten Prozess, identifiziert und validiert strategische Anwendungsfälle und setzt diese gezielt um, damit sie Mehrwert schaffen. In diesem Fall war der Value Sprint ein dreimonatiges Projekt mit Fokus auf den Procure-to-Pay-Prozess (P2P). Dafür arbeitete ein dediziertes Team aus Fachkräften von Celonis und dem Unternehmen zusammen. Das Projekt begann mit einem Discovery Workshop. Dabei untersuchte das Team den strategischen Fokus des Unternehmens und die KPIs, die es verbessern wollte. Nachdem das Team die Daten aufgebaut und validiert hatte, identifizierte es 18 Anwendungsfälle. Diese priorisierte es nach potenziellem Mehrwert und Umsetzbarkeit. Anschließend wählten die Stakeholder die zwei Anwendungsfälle aus, die ihrer Einschätzung nach die größte Wirkung für das Unternehmen erzielen würden.

Die langfristige Vision neu beleben

Celonis implementierte und verankerte diese beiden Anwendungsfälle und übergab sie an das Unternehmen. Dabei stellte Celonis sicher, dass die Anwender über die passenden Schulungen und Ressourcen verfügten. Während ein Anwendungsfall eine maßgeschneiderte Solution nutzte, setzte der andere auf eine sofort einsatzbereite Celonis-Anwendung. Diese wurde an die spezifischen Anforderungen des Unternehmens und seiner Quellsysteme angepasst. Allein dieser Anwendungsfall erzielte in nur drei Monaten einen Mehrwert von fast 20 Millionen US-Dollar. Nach dem Erfolg des ersten Anwendungsfalls begann das CoE, weitere im Value Sprint identifizierte Potenziale umzusetzen. Insgesamt hat das Projekt dem CoE einen strukturierteren Ansatz gegeben, um Anwendungsfälle zu identifizieren und zu priorisieren, die auf die Geschäftsziele ausgerichtet sind. So schafft es die Grundlage für strategischen Erfolg.