"What Process Mining Is, and Why Companies Should Do It"
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Erfolgsfaktoren der digitalen Transformation: Organisatorische Anpassung

By Alessandro Petri
4 min read

Jedes Mal, wenn eine neue Technologie in einer Organisation eingefรผhrt wird, รคndert sich die Organisation selbst irgendwie. Egal, ob es sich um ein neues ERP-System handelt, das Geschรคftsprozesse unterstรผtzt, eine neuartige Kollaborations- und Kommunikationstechnologie wie Slack oder ein Projektmanagement-Tool wie Trello oder Asana - die Einfรผhrung dieser Technologie wird auf verschiedenen Ebenen die Art und Weise, in der die Mitarbeiter tรคglich arbeiten, oder die faktische Organisationsstruktur des Unternehmens selbst verรคndern.

Dies gilt insbesondere - mit einer grรถรŸeren organisatorischen Wirkung -, wenn die eingefรผhrte Technologie wie Celonis von Natur aus transformativ ist.

Die Erfolgsfaktoren der transformativen Technologie

Wir hatten das Privileg zu beobachten, wie viele grรถรŸere Organisationen in verschiedenen Branchen und Regionen ihre strategischen Transformationsinitiativen mit Unterstรผtzung der Technologie angehen. Mit diesem Wissen haben wir eine Reihe von Erfolgsfaktoren festgelegt, die vorhanden sein mรผssen, um: 1) den Wert der Transformationstechnologien zu maximieren und 2) das zu erreichen, was Sie von Ihrer Transformationsinitiative benรถtigen.

Aus unserer Sicht ist dies von zentraler Bedeutung, um sicherzustellen, dass die Transformation letztendlich zur Wertschรถpfung fรผhrt, anstatt sie nur zu รคndern, um etwas getan zu haben und irgendwie โ€ždigitalerโ€œ zu werden.

Wir kombinierten unsere Beobachtungen von Kundenpraktiken mit akademischer Literatur und brachten die erfolgreiche Wertschรถpfung von einer transformativen Technologie auf eine dreistufige Taxonomie:

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In diesem Beitrag konzentrieren wir uns auf die Organisation und insbesondere darauf, wie wir dies in der Praxis bei unseren Kunden angehen.

Organisatorische Anpassung durchfรผhren

Da jedes Unternehmen einzigartig ist, standen wir vor der Herausforderung, einen Rahmen fรผr die organisatorische Anpassung von Celonis zu entwickeln, der ausreichend standardisiert ist, so dass es von Nutzen ist, gemeinsame Prinzipien zu befolgen und das Beste aus unserer Kundenbasis zu machen. Gleichzeitig mussten wir flexibel genug sein, um die Ergebnisse an die Organisationsstrukturen und Unternehmenskultur unserer Kunden anzupassen.

Dies ist uns erneut durch einen hybriden Ansatz gelungen, der wissenschaftliche Literatur zu Management- und Organisationsstudien mit direkter Beobachtung unserer Kundenbasis kombiniert.

So funktioniert es in der Praxis:

1) Wir beginnen die Reise mit einem ganztรคgigen Workshop, der darauf abzielt, die Besonderheiten der Organisation, mit der wir arbeiten, zu verstehen. Wir wollen uns den aktuellen Kontext anschauen und wo Celonis liegt.

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2) AnschlieรŸend betrachten wir mรถgliche Ansรคtze fรผr die โ€œorganisatorische Passformโ€ in zwei Dimensionen: den Treiber fรผr die Technologieรผbernahme, nรคmlich Push vs. Pull und die Technologie-Governance-Struktur, die zentral oder dezentral sein kann.

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Diese Dimensionen sind analog und als Skala zu verstehen, auf der wir den Ansatz der Organisation bei der Einfรผhrung der neuen Technologie so positionieren kรถnnen, wie sie heute ist.

3) Wir fรผhren eine gemeinsame รœbung durch, um zu รผberlegen, wie das Unternehmen zukรผnftig entlang dieser Treiber positioniert werden soll, um eine vollstรคndige Nutzung von Celonis durch das Unternehmen zu unterstรผtzen.

4) Wir fรผhren einen schnellen Design-Workshop durch, um ein potenzielles Organisationsmodell auf der Grundlage dessen, was diskutiert wurde und was ressourcenmรครŸig mรถglich ist, zu entwerfen. Das Ziel ist es, den Tag mit der Aufstellung geeigneter MaรŸnahmen und Commitments, um diese durchzufรผhren, zu beenden.

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5) Wir fรผhren einen schnellen Zyklus zur Verfeinerung und Validierung des Designs fรผr das neue Modell durch, wรคhrend wir Unterstรผtzung in der Umgebung sammeln. Dabei geht es sowohl um die Verfeinerung des Modells selbst als auch darum, Personen innerhalb der Organisation um eine Reprรคsentation der zukรผnftigen Zukunft zu sammeln. Das Ziel besteht darin, den natรผrlichen Widerstand gegen Verรคnderungen zu mildern, der in Organisationen inhรคrent ist. Diese Zyklen ermรถglichen es uns auch, so detailliert wie nรถtig vorzugehen, meistens bei der Erstellung eines Betriebsmodells fรผr neue Organisationseinheiten.

Bei all diesen Aktionen geht es darum, fruchtbaren Boden fรผr Ideen rund um die Transformation zu schaffen und die Grundlage fรผr eine effektive Verรคnderung zu schaffen. Wir haben festgestellt, dass dies ein Ansatz ist, der zum Erfolg fรผhrt, da die schwierigsten Herausforderungen innerhalb der Organisation entstehen - diese muss ihren Weg รคndern, neue Technologien annehmen und nutzen, sich anpassen und -sich einer Transformation unterziehen.

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